Los clientes primerizos demandan mucha información sobre los procesos de creación de  los proyectos y sus fases. Demandan sobre todo esta información por que quieren tener controlado tanto el proceso como el coste, sobre todo esto último.  El problema ante el que nos encontramos es más de concepto empresarial que de uso de una u otra metodología.  La agilidad debe ser una opción que toma el cliente por que crea en ella y sus fundamentos y no por que la quiera integrar en un entorno donde de no se quiere hacer ágil y no quiere aprender a delegar funciones y responsabilidades en el equipo de trabajo.

La mejor manera de representar a un cliente una planificación de costes es explicarle que esta se va realizando por bloques, que él mismo se marca unos objetivos parciales, sobre ellos se hace una labor de extraer las historias concretas hasta el último detalle, que son las tareas. Sobre estos detalles se realiza una estimación y se da el coste, así como el tiempo de desarrollo, llamado sprint para cada objetivo. Los equipos que estiman  tareas a corto plazo lo hacen mejor, con un nivel de detalles mas riguroso,  conociendo mejor la complejidad, el coste y el tiempo de desarrollo, dado que cada equipo conoce su velocidad.

Con el cliente se tiene que trabajar en un documentos de objetivos con requisitos generales, estos deben quedar claro, así el cliente tiene la garantía de conocer el orden de cumplimiento de objetivos y que aspectos principales tendrá, pero no se conoce el coste exacto, dado que este se irá fraccionando. Suele ocurrir que el cliente, para conseguir cada objetivo parcial, exige mas esfuerzos de los inicialmente estimados, por eso es mejor realizar para cada objetivo la estimación directa y añadir mientras vayan ocurriendo las tareas extras.

El enfoque de un coste cerrado por adelantado debe ser  cambiado por el de  ”Coste para cumplir unos Objetivos”.  Si un cliente quiere conocer el importe exacto de cada fase, lo mejor es darle una orientación, un rango, cuando mas complicado sea el objetivo mas amplio el rango. Hay que hacerle entender el beneficio de las metodologías ágiles aun teniendo una incertidumbre sobre el coste exacto del proyecto.

La Disección en los inicios del proyecto podría presentarse al cliente de la siguiente manera.

La experiencia del cliente le va llevando a conocer el coste aproximado de un objetivo en relación al número de sprints necesarios para conseguirlo, algo que le sirve de orientación, y con el paso del tiempo lo acaba asumiendo y entendiendo. Cerrar un precio es tan perjudicial para el equipo desarrollo como para el cliente, dado que no puede moldear el encargo cuando va viendo los resultados parciales.

Pero ocurre a veces que el cliente no quiere participar en el proceso, normalmente alegando falta de tiempo, o acostumbrados a un documento de requisitos que seguir a rajatabla, esperan que se cumplan estos y que él solo vea el resultado final.

Esta situación es muy difícil de manejar, dado que la no presencia del cliente conlleva tomar decisiones que no le corresponden al Product Owner y el equipo. Hay tener en cuenta que no existen recetas magistrales, que cada caso es distinto, pero se puede conseguir reducir las consecuencias de la falta del cliente empleando varias técnicas:

1. Buscar una persona que tenga relación directa con el cliente, aunque sea para otros temas, que si disponga de tiempo para poder participar en las reuniones, las presentaciones o que pueda atender a las llamadas del equipo. Esta persona, aunque no esté en el proyecto le puede comunicar al cliente los avances, proyectando sobre el mismo la sensación de que se esta trabajando y avanzando.
2. Entregas fáciles de usar. Este aspecto puede resultar novedoso, pero es muy efectivo con este tipo de clientes. En vez de terminar un sprint y hacer una presentación del producto terminado en este periodo, hay que crear una historia de “Preparar la presentación”. Esta historia puede ser grabar un vídeo sobre el avance del proyecto. El cliente con el mínimo esfuerzo y tiempo puede ver la evolución del proyecto.
3. El último recurso, si los dos anteriores no funcionan se le llama la “Carta mensajera”. Si aún así el cliente no tiene tiempo para ver los vídeos y poder dar una opinión en una llamada de un minuto, lo mejor es remitir por email y correo normal las entregas. En el correo normal enviar el resultado en un soporte digital dentro un sobre grande, cuanto mas llamativo sea mejor. Si el cliente ve el sobre y no hace nada, cuando tenga mas de uno comenzará a darse cuenta de que tiene tarea pendiente, que tiene que revisar la documentación. En este caso extremo el propio cliente, si no colabora se verá desbordado por los sobres. Hay que acudir al elemento visual para hacerle llamar la atención.

Estos tres consejos son en verdad para activar la participación de un cliente en el proceso de desarrollo de su proyecto, pero si de verdad el cliente no tiene ningún interés por estar involucrado en el proceso, no es un cliente recomendable, sobre todo por que la comunicación es inexistente y el resultado casi seguro que no cubrirá la expectativas depositadas en el encargo del trabajo.

Estos aspectos deben girar con otro enfoque, la introducción de una metodología ágil hace que el valor ya no se centre en el individuo, sino en el colectivo, en el equipo. La cultura de objetivos y primas individuales se debe cambiar por otra de reconocimiento del trabajo colectivo. Los gerentes tienen que abrir su mente hacia una autogestión de lo equipos sin interferencias de ellos.

La empresas tienen que convertirse en ágiles en todas sus estructuras, esto comienza por organizar su agilidad en los equipos, pero también tiene que afectar a toda la cadena de mando y departamentos.

Normalmente, cuando se introduce una metodología ágil en una empresa, es como si sólo afectara al equipo de producción, quedando al margen todo lo demás, y ese es un error que se debe subsanar.
Implantar la agilidad en la empresa debe llevar a toda ella a sumirla, a implicarse en su cultura, a tener que hacer el esfuerzo de trabajar todos dentro de la misma corriente ágil.

La gestión de la empresa debe cambiar, no sólo en la metodología de los equipos de trabajo, sino en toda la cultura que la impregna, incluidos los jefes.

La agilidad únicamente se consigue si se aplica al 100%, y se tiene como paradigma la autogestión de equipos con sus propia independencia.

Una empresa demanda un desarrollo de un proyecto en una semana, 5 días laborables, no hay que caer en la falacia de contar los sábados y domingos porque entonces no se está aplicando una metodología, estamos haciendo lo que nos da la gana a demanda de un cliente exigente.

Para los clientes normalmente todo es urgente, por lo que transmiten esta urgencia a la hora de contratar un servicio o producto. Muchas empresas caen en error de convertir el pedido del cliente en urgente, sacrificar su tiempo y organización por ponerse la etiqueta de urgente a todos los pedidos, lo que los convierte en esclavos del tiempo, echando muchas horas y aumentando el estrés.

En nuestro ejemplo, la empresa tiene una velocidad, por ejemplo, de 40 puntos semanales. Al recibir un pedido urgente, que una vez estimado cuesta 30 puntos, puede asumir perfectamente la carga de trabajo y comprometerse a tenerlo en una semana.
No tiene que ampliar la horas de trabajo ni los días. El equipo cumple con el compromiso y el cliente tiene su proyecto realizado en el tiempo estimado.

En el caso real que ponemos aquí ocurrió que otra empresa solicitó otro trabajo para terminar en una semana unas horas después de aceptar el primero.
Una vez estimado el segundo encargo al cliente se le expuso la imposibilidad de poder cumplir con la fecha, que por falta de producción se tardaría más tiempo.

En este caso se está atendiendo perfectamente a los clientes, no se carga de trabajo al equipo, que además se sabe que no se va a terminar. El primer cliente esta muy contento por tener su proyecto terminado en su tiempo, el segundo aunque no tiene el encargo con la urgencia que quería, sabe que lo dispone para una fecha mas adelante, aunque no lo haya aceptado, y que no se le ha prometido una fecha que no se cumple.

El primero se ha fidealizado tanto por el procedimiento, como por cumplir con los plazos.

El segundo ha sido tratado con profesionalidad y curiosamente, en este caso, al final acepta retrasar su trabajo una semana, no era tan urgente como se decía.

Conocer la velocidad del equipo y el factor de foco permite a una empresa poder hacer promesas de entregas a muy corto plazo sin aumentar las horas y saturar al equipo.