Existe una corriente de criticas a la agilidad fundamentada sobre la pérdida del conocimiento generado en los procesos. Basan sus críticas en la velocidad de los sprints y el constante movimiento de post-it del tablón de un sitio a otro, lo que hace que no se genera apenas documentación y no se puede transmitir de un equipo a otro.

Esta crítica tiene fundamento y es uno de los puntos donde las metodologías ágiles deben mejorar. Para ello los equipos deben tener claro que los conocimientos adquiridos deben ser documentados para poder transmitirlos mejor, pensando en que no se deben repetir errores y que las decisiones futuras puedan ser tomadas con suficiente información sobre experiencia pasadas.

Conociendo esta necesidad de documentación del conocimiento para poder transmitirlo, no hay que caer tampoco en la trampa de usar procesos pesados de gestión, más valen pocas líneas explicando algo que un documento muy completo que ninguna persona se va a leer, también en este aspecto hay que ser ágiles, recoger una excesiva documentación al final produce el efecto contrario.

Existen diferentes métodos sencillos para ir recogiendo el conocimiento y poder transmitirlo:

1. Asignar tareas dentro del sprint que supongan escribir lo aprendido en el mismo.
2. Emplear una wiki donde recoger los comentarios de cada proyecto
3. Escribir un acta en las retrospectivas donde se recojan estos aspectos. Seguimos con la informalidad de celebrar esta reunión fuera de las oficinas, pero se nombra un encargado de anotar los detalles de la reunión y que luego los refleje en un documento.

Hay que acompañar a todos los procesos de Scrum con otros de gestión del conocimiento. Esto se refleja en que se va creando una capa de evolución continua del conocimiento que envuelven a todos los procesos. Esta capa esta presente en todo momento y debe ser plasmada en documentos mediante herramientas que no mermen la agilidad.

Las empresas suelen experimentar con la integración constante de mejores procesos, de tal manera que estos le produzcan un mejor servicio o producto y un mejor control de los costes.
En la situación financiera actual, la finalidad principal es el ahorro de costes, por encima incluso de la mejora de la calidad de los procesos.

Las metodologías ágiles producen en las empresas que lo integran, un ahorro de costes:

1.- Reducir el tiempo de gestión:
Las metodologías ágiles consiguen que con menos horas de gestión, sin bajar la calidad del resultado, se produzcan mejores resultados que empleando la metodologías tradicionales.
En definitiva Producir mas eliminando Procesos de gestión innecesarios, documentación excesiva, horas de reuniones redundantes e inventarios innecesarios.

2.- Flexibilidad a los cambios en el proceso de creación:
La reiteración de entregas parciales del trabajo, hace que el cliente disponga de elementos que evaluar al mismo tiempo que se desarrolla el trabajo.
Con ello se consigue que el cliente pueda aportar sus opiniones durante el desarrollo del trabajo, con ello se consigue que el resultado sea lo mas próximo a los objetivos propuestos al inicio.
Si un cliente recibe, después del tiempo acordado el producto acordado, normalmente pondrá muchas objeciones o modificaciones, que si se hubieran tratado durante el proceso de desarrollo no supondrían muchas mas horas de trabajo.
Modificar un producto hecho es muy costoso que ir realizando cambios, al mismo tiempo que se trabaja en su elaboración.

3.- Preparados para el cambio:
Las empresas que emplean metodologías ágiles están mejor preparadas para cambiar su rumbo, para poder adaptarse rápidamente a los cambios del mercados y los clientes.
En la sociedad actual cada día influye mas el factor velocidad y la caducidad de los productos o servicios nuevos.
Las empresas que emplean metodologías tradicionales, han asumido un coste muy alto para poder integrarlas, lo que supone que cualquier cambio también lleva parejo un alto coste.
Las empresas que han introducido metodologías ágiles no han pagado el mismo coste, estando además mejor preparadas para cualquier cambio, sin ser muy costoso.

En resumen, las situación económica actual ha demostrado que los sucesos ocurren velozmente, y que las empresas que estén mejor adaptadas a esta velocidad ahorran costes estructurales, dado que no tendrán que estar invirtiendo dinero de forma constantes para mantener ese ritmo.
En las empresas que han adoptado por las metodologías ágiles priman sobre todo la adaptación a este nuevo ritmo de vida de la sociedad, conociendo sus lmitaciones y sus defectos.

Según la definición de la Wikipedia: “La calidad se suele definir como el cumplimiento de los requisitos, ya sea que estos sean explícitos o implícitos, para la satisfacción de un cliente. Diferentes clientes pueden tener diferentes conjuntos y niveles de requisitos respecto de una misma categoría de productos o servicios. Es por ello que la definición de requisitos, debe realizarse para un cliente o conjunto de clientes en particular.”

La calidad, según esta definición, tiene dos caras: Los valores explícitos y los valores implícitos.

Los equipos que estén realizando Scrum no deben descuidar ninguno de estos dos aspectos.

Los valores explícitos: El producto o servicio resultado de un proceso de creación, ya sea empleando Scrum u otra metodologías, debe cumplir un mínimo de calidad, la cual está influenciada por el precio del producto o el servicio. Los clientes son conscientes de que a un menor precio se renuncia a una parte de la calidad, pero que esta siempre debe tener un mínimo que satisfaga a los mismos.
Los equipos deben controlar su calidad durante todo el sprint, no se debe deteriorar por ningún motivo, para ello se pueden incluir técnicas de control o gestión que hagan que esta no disminuya en favor de aumentar la velocidad y cumplir objetivos. Intentar aumentar la producción reduciendo la calidad suele ser un error muy frecuente.
Una solución por ejemplo en el desarrollo de software es el Pair Programming. El objetivo es introducir mejoras en los procesos dentro del sprint que garanticen la calidad de los productos sin sacrificar otros aspectos como la productividad y el beneficio.
Los valores explícitos son los que marca el mercado para cada producto.

Los valores implícitos: Este aspecto es mucho mas díficil de controlar y de apreciar directamente, depende de manera directa de cada cliente, de su forma de ser y de su umbral personal de calidad. Algunos clientes, por mucha calidad que tenga un producto nunca llegarán a apreciarla, como por ejemplo, si le ofreces a una persona que pruebe un alimento nuevo, apreciará su sabor, pero le será muy difícil poder apreciar la calidad, dado que es una experiencia nueva.
Es por tanto que la calidad como valor implícito depende de la percepción del cliente. El valor implícito es el nivel de calidad que el cliente esta dispuesto a admitir como mínimo, que es distinto en cada caso. La mejor manera de obtener este valor es evaluar el nivel del cliente en las reuniones tenidas con él antes de comenzar los trabajos. A veces el cliente quiere exigir unos niveles de calidad pero no esta dispuesto a pagarlos, ante lo cual es mejor explicarle el coste que supone llegar a este nivel, explicarle que rebajando algo el mismo se obtiene un producto de calidad menor, que no quiere decir peor, pero que es mas que suficiente para que se cumplan los objetivos del cliente y de los costes.
Para conocer los valores de calidad del cliente es muy importante mantener un contacto directo con él, no saltándose las presentaciones de productos y sobre todo, dejando que este participe, opine y que pueda realizar comentarios o críticas al trabajo entregado. Es en este momento, cuando se le van presentando los resultados del sprint, donde verdaderamente vamos a conocer el nivel de calidad que quiere para su producto o servicio.
Los valores explícitos son los que marca cada persona para cada producto.

Es un error muy frecuente pensar que aumentando la carga de trabajo y los controles se va a conseguir mejorar los objetivos. Se puede aumentar la calidad, pero la mayoría de las veces este aumento de calidad no es el objetivo, dado que el resultado del trabajo va para un sector o cliente que conoce el precio y asume unos niveles de calidad medios, el cleinte no esta dispuesto a pagar mas aunque aumente la calidad.
Pongamos por ejemplo un bolígrafo: Muchos clientes saben el coste de este artículo y lo que ofrece por la cantidad que pagan, no por mejorar la calidad a costa de aumentar el precio el cliente se va a quedar mas satisfecho, dado que al pagar mas por un producto se le exigirá mas y es posible que aunque aumentemos la calidad, al subir el coste el cliente quede menos satisfecho que pagando menos.

En resumen, hay que trabajar pensando en una calidad que cumpla los objetivos previstos por el cliente, que unas veces será menor y otras mayor. No se debe obsesionar a los equipos productivos con buscar una excelencia en la calidad, dado que esta búsqueda llevará normalmente una subida de costes al bajar la velocidad. Muchos clientes, y sobre todo el mercado actual ante la crisis, prefieren abaratar costes siempre que se cumplan unos mínimos de calidad.

El responsable de la Pila de Producto tiene conflictos con el equipo y los jefes, estos no entienden que el empleo de las metodología ágiles conlleva un cambio mentalidad, que también se ve reflejado en la estructura de la organización, todos los miembros de la empresa deben aprender a trabajar unidos, “Todos a Una”, como hemos titulado este post.

Para poder caminar todos al mismo tiempo se necesitan herramientas que regulen la velocidad del equipo, y claro, se tiene que aprender a usarlas y estar sometidos a ellas, y es en este punto donde surgen las discrepancias dentro de la empresa.

En verdad es un peaje que se tiene que pasar si se quiere ser ágil y que los equipos tengan libertad para auto organizarse. Se deben unificar unas pautas para que todos avancen en sus trabajos a la misma velocidad, todos puedan comprender en cada momento qué trabajo están haciendo los demás, y los más importante, que el empuje de todos sea unificado.

Este ejemplo real de rechazo a la introducción de herramientas que midan las métricas no es nuevo, sucede en todas las empresas. Para poder aplicar la agilidad a equipos de desarrollo se necesita un sacrificio individual por el colectivo, y este paso es el más difícil de dar.

Cuando se comprende que Scrum y las metodologías ágiles tienen como entidad básica los equipos, y no a las personas de forma individual, se entiende que se tiene que hacer un sacrificio, tanto en el empleo de herramientas que controlen las métricas de producción, como en la filosofía de “Todos a Una”, sin importar cargo o responsabilidad que se tenga dentro de la estructura organizativa.

Jeff Sutherland, el padrino de Scrum y de las metodologías ágiles, afirma que cualquier empresa que haya integrado Scrum de forma correcta debe aumentar mucho su producción y sus ingresos económicos, si no, no está haciendo bien la integración de las metodología ágiles.

Pone como ejemplo de buena integración a Google, que aumentó un 160%, y de lo contrario a Yahoo, que solo aumentó de 0-35%. Llega a destacar a empresas que aumentaron hasta un 400%.

Jeff defiende que si las metodologías ágiles están bien integradas se debe producir un gran aumento de la productividad, cualquier dato que indique lo contrario debería llevar a los responsables a estudiar el por qué, y en qué están fallando.

El aumento de la productividad viene básicamente por la mejora de gestión de la producción, mejora que se refleja por la autogestión de los equipos, que les permite ser mas eficientes, sobre todo, por eliminar procesos repetitivos y de escaso valor para la producción.

Al contrario, en Scrum los procesos de integración comienzan desde la base para ir alcanzando a las cúpulas superiores de las empresas u organizaciones.

La característica fundamental de Scrum es la autogestión e independencia de los equipos de trabajo, a partir de ahí se comienza la integración del Framework en la empresa. Es por esto que se define como un proceso que va desde abajo de la pirámide hasta arriba.

La clave está en que el proceso de integración debe seguir este sentido, por que si es al revés la integración nunca sería la adecuada, los resultados de rentabilidad obtenida por integrar Scrum serán escasos y no supondrán, para la empresa, una mejora significativa.

Scrum es compromiso de cambiar la filosofía de la empresa, de dar a la base y a los equipos la capacidad de poder organizar su trabajo e influenciar en la cadena hacia arriba.

Estos aspectos deben girar con otro enfoque, la introducción de una metodología ágil hace que el valor ya no se centre en el individuo, sino en el colectivo, en el equipo. La cultura de objetivos y primas individuales se debe cambiar por otra de reconocimiento del trabajo colectivo. Los gerentes tienen que abrir su mente hacia una autogestión de lo equipos sin interferencias de ellos.

La empresas tienen que convertirse en ágiles en todas sus estructuras, esto comienza por organizar su agilidad en los equipos, pero también tiene que afectar a toda la cadena de mando y departamentos.

Normalmente, cuando se introduce una metodología ágil en una empresa, es como si sólo afectara al equipo de producción, quedando al margen todo lo demás, y ese es un error que se debe subsanar.
Implantar la agilidad en la empresa debe llevar a toda ella a sumirla, a implicarse en su cultura, a tener que hacer el esfuerzo de trabajar todos dentro de la misma corriente ágil.

La gestión de la empresa debe cambiar, no sólo en la metodología de los equipos de trabajo, sino en toda la cultura que la impregna, incluidos los jefes.

La agilidad únicamente se consigue si se aplica al 100%, y se tiene como paradigma la autogestión de equipos con sus propia independencia.

El resultado ha sido el siguiente:

El mayor índice de fracasos, según los encuestados, es “La falta de control metodológico”. Este es normalmente el resultado de un enfoque tradicional, donde el cliente solo participa en reuniones de toma de requisitos y de aprobación de fases, sin poder participar en el desarrollo de forma activa, trabajando con los equipos directamente durante todas las fases de creación.

Scrum consigue menguar esta falta de control, dado que es un proceso que está totalmente controlado y medido, no solo por una parte, sino por todas las que intervienen.

La preparación previa debe ensayarse en privado, como hacen los actores de teatro, dado que la primera parte de la reunión deberá ser una puesta en escena, una escena de cómo se desarrolla una metodología ágil donde la otra parte participará de forma activa. De esta forma se le muestra qué es una metodología ágil al mismo tiempo que participa en la simulación.

Dependiendo del tipo de cliente y de la cantidad de las personas que acudan a la negociación, se debe preparar una puesta en escena distinta, porque cuantas menos personas estén presentes, mayor será la participación de las mismas.

Supongamos que tenemos una negociación con tres personas del sector de la publicidad, la posible contratación de una campaña de publicidad esta en juego en la reunión.
Antes de comenzar la negociación se plantea que la metodología de trabajo es ágil, en este caso basada en Scrum, y que se quiere hacer una muestra gráfica de cómo se gestionan los procesos de desarrollo con los clientes.
Para esa negociación acudimos con cartas de Planning Poker para realizar una simulación de una estimación.
Repartimos las cartas a cada persona presente, con este gesto ya los invitamos a participar en la estimación de una forma natural.
Le proponemos estimar de forma ficticia la creación de un producto, por ejemplo, una silla, lo mejor es llevar fotografías de cada una de las partes de la silla.
Vamos sacando cada foto de las partes y hacemos rondas de estimación.
Al finalizar tenemos una pila de producto estimada por todos los participantes.

Con esta puesta en escena conseguimos que los asistentes se sientan mas informados sobre las metodologías ágiles, comenzamos la negociación con un ambiente más distendido, con un posible cliente más abierto a las metodologías ágiles, y que además verá cómo no tiene nada distinto a otras metodologías.

La puesta en escena de una representación de una estimación, involucrando a todas las partes en la reunión, jugando a las cartas, consigue romper las primeras reticencias de los clientes a introducir cambios en forma de trabajar con los proveedores.

El libro recoge esta encuesta:
“Los beneficios sobre los que han informado los equipos incluyen diversos aspectos. En Yahoo! migramos casi 200 equipos a Scrum durante un periodo de tres años, con un total de 2000 personas. Estos proyectos iban desde sitios web con mucho diseño y enfocados al cliente tales como Yahoo! Fotos hasta la infraestructura de servicios de back-end de misión crítica como Yahoo Mail que da servicio a millones de clientes.
Varias veces al año hacemos una encuesta a todos los que usan Scrum en Yahoo (incluyendo los Dueños de Producto, Miembros del Equipo, ScrumMasters, y sus jefes funcionales) y les pedimos que comparen Scrum con el enfoque que usaban anteriormente. Este es el resumen de algunos de los datos obtenidos”

Al finalizar el periodo de Scrum la consulta obtuvo el siguiente resultado:

Las preguntas que puntuaban de 1 a 5
-”mejor o mucho mejor” (4 o 5)
-”lo mismo” (3).
-”peor o mucho peor” (1 o 2)

A la pregunta de si había aumentado la productividad:

A la pregunta de si había aumentado la moral del equipo:

A la pregunta de cómo había sido la adaptación a Scrum:

A la pregunta de si había mejorado la gestión de las responsabilidades:

A la pregunta de si había aumentado la colaboración y cooperación entre personas:

Como resumen:

>La productividad de los equipos mejoró una media del 36% según los Dueños de Producto.

> El 85% de los miembros de equipos respondieron afirmativamente a la pregunta de si “continuarían usando Scrum si la decisión dependiera exclusivamente de ellos”, el otro 15% respondieron “No” o “No saben”.

Conclusiones:
Podemos comprobar que por parte de los Dueños de Producto el cambio si fue significativo, aumentar la productividad un 36% es algo muy importante, supone que la empresa se vuelve mucho mas competitiva.
Un aumento que no ha supuesto un detrimento de la moral de los equipos, si no que además estos han aumentado un 81% la colaboración y la participación, lo que hace que los resultados sean no sólo más productivos, sino mejores en calidad, dado que muchas personas compartiendo y debatiendo sobre su trabajo hacen que éste mejore en eficiencia, dado que se le puede dar el enfoque desde varios punto de vista distintos para obtener al final el mejor resultado.