La agilidad debe ser la bandera que se encuentre en el estandarte de todas las empresas, significa que toda la empresa debe estar unida, que todos los equipos deben trabajar de forma continua junto con el cliente o a un producto que se quiera lanzar.

Esa bandera debe ondear cada día, no solo a principios cuando se integra el sistema de trabajo dentro de una empresa, si no que no tiene sentido que algunos departamentos lo sigan a rajatabla y otros no, lo que no puede suceder es que los clientes, en el caso de que se trabaje para un tercero, reciban mensajes desde los departamentos de ventas o marketing que desconocen los equipos de ejecución, que negocien plazos o requisitos que pongan en riesgo el objetivo.

La bandera de la agilidad debe ondear en la puerta de toda la empresa, para que la vean todos los departamentos y personas, y no solo para ciertos equipos.

El problema surge cuando un departamento tiene unos interese particulares, estos acaban construyendo su propia parcela de poder, buscando su espacio para tomar decisiones y poder controlar una parcela de poder. La bandera de la agilidad debe hacer desaparecer este pensamiento, dado que todos los departamentos trabajan conjuntamente por crear un producto o solucionar un problema a un cliente.

Las empresas que están estructuradas en la suma de estas pequeñas parcelas de poder son mas costosas, invierten mas recursos, y se generan mas gastos.

Existen algunas parcelas de la empresa que siempre se sienten ajenas a cualquier tipo de estructura, como por ejemplo la contabilidad, que como anteriormente hemos comentado, quieren mantener su propia parcela de poder y auto organización, defendiendo que sus tareas no tienen nada que ver con el proceso de creación o de servicio que ofrece la empresa. El error de este planteamiento, es que la bandera de la agilidad, lo que exalta es la comunicación, el diálogo, no tan solo con el posible cliente, si no entre todos los departamentos, y aunque el de contabilidad, por ejemplo, no esta involucrado directamente en la cadena de producción, si afecta a otras decisiones que se pueden tomar, por lo que si estuviera informado informado podría ayudar y asesorar para que el resultado final sea mas óptimo, mejorando con ello la calidad del resultado.

Esta comunicación entre departamentos es esencial, para que la empresa como un equipo conozca que se esta realizando, los objetivos que se quieren conseguir, y que toda sepa por camino andan cada día.

No en todos los países del planeta se celebra el año 2010 en esta fechas, por ejemplo en China la llegada del nuevo año será el 14 de febrero, y en los países árabes están por el año 1432.

De todas maneras, como ni en esto existe un estándar y los que escribimos este blog tenemos como referencia el uno de enero como inicio del año, por eso decidimos hacer propósitos para marcar nuestros objetivos para el 2010:

a) Seguir informando a nuestros lectores de todo lo que ocurre sobre el Framework Scrum en español.

b) Construir una herramienta on line de gestión de Scrum para empresas u organizaciones.

c) Fomentar, apoyar y patrocinar eventos o reuniones donde la agilidad de desarrollo de proyectos sea el principal tema.

d) Participar en charlas, debates y conferencias para seguir divulgando la agilidad.

Básicamente estos son los cuatro pilares sobre los que se plantea el crecimiento de Scrum.es, el año comenzamos solo como un medio de información, pero este queremos dar el salto a poder ofrecer algunos servicios On Line y a colaborar de forma mas activa en la comunidad.
Al final del año haremos una retrospectiva para analizar los objetivos cumplidos.

Un aspecto importante para que se cumplan los objetivos, es que estos se planteen de forma natural, sin forzar las situaciones, dado que entonces se convierten en una obsesión y al final se consigue el efecto contrario, y un resultado negativo.

Tomando como principio básico la disposición al cambio por encima de seguir un plan, nunca se sabe si nos surgirán nuevos objetivos o algunos quedarán obsoletos.

Los administradores de este blog se encuentran disfrutando de las fiestas de navidad, las cuales según su tradición dan también la bienvenida al nuevo año cristiano, el 2010.

Desde esta bitácora, le deseamos a todos nuestros lectores Felices Fiestas y Feliz año nuevo.

El gráfico anterior no es más que una imagen de Google Trends. En ella se nos muestra la búsquedas de estos tres términos: Scrum, CMMI y Extreme programming.

Es evidente el crecimiento de Scrum, la bajada de Extreme programming, y el mantenimiento de CMMI.

Esta gráfica no es nada más que un índice de las palabras de moda, pero sí se puede extraer la conclusión de que Scrum está creciendo, que no es una moda pasajera, y que parece que cada día gana más adeptos.

Por países:

Irlanda es un país que, gracias a sus beneficios fiscales, ha conseguido implantar en su territorio muchas empresas TIC. Este sector TIC de última tecnología es lo que podemos suponer que la aupe al primer puesto mundial de búsqueda de Scrum.

Como curiosidad podemos resaltar la ausencia de Estados Unidos, podemos ver claramente como Scrum es una framework impulsado desde Europa.

La negación siempre es el primer paso de cualquier estado del ser humano ante los acontecimiento acaecidos.
Incluso Freud afirmaba que si uno de sus pacientes negaba algo con rotundidad podemos estar seguros de que la interpretación correcta consiste en entender la frase afirmativamente.

Tomando este patrón de conducta del ser humano, podemos observar cómo normalmente el primer pensamiento es el de negar que Scrum se puede integrar en “su” empresa u organización.
Esta negación se suele justificar por muchos motivos, todo el mundo encuentra varios cuando quieren defender su rechazo, pero la realidad es que existen pocas organizaciones en las que no se pueda integrar Scrum, lo que sucede es que como la negación es el primer pensamiento, pues se tiene que apoyar en justificaciones para mantener este argumento.

Scrum, al igual que otros framework de trabajo de metodologías ágiles, no obliga a unos procesos rígidos e inflexibles, por lo que negar que no se puede introducir en una empresa u organización no es justificable.
Otra cosa muy distinta es analizar qué sistema organizativo es más productivo dentro de una empresa, valorar las diferentes opciones que se le ofrecen, entre ellas Scrum, y entonces hacer un análisis serio sobre cuál es la maás conveniente para implantar.

La negación a la hora de implantar Scrum viene normalmente porque requiere una implicación muy importante por parte de todas las personas que intervienen en el proceso, algo que muchas no están dispuestas a hacer.
Sobre todo, porque Scrum saca a flote a las personas que no quieren trabajar o que no tienen las cualidades necesarias para el puesto de trabajo que tienen, por lo que si estuvieran utilizando Scrum no se podrían esconder su baja productividad, como están haciendo actualmente, en una organización clásica.

Antes de negar hay que reflexionar, pensar, evaluar y hacer un simulacro de los procesos. Aún así, la negación siempre será el primer pensamiento, pero con argumentos sólidos como: mejora de la productividad, mejor control de procesos, equipos mejor organizados, etc., esta negación no debe ser mas que un estado pasajero.

Disponer de una velocidad nos da a conocer el nivel de producción contínua de un equipo de trabajo, pero muchas personas caen en error de añadir a esta velocidad el ingrediente de la prisa, si un equipo tiene una velocidad de 50 puntos por Sprint, se suele ir añadiendo prisa poco a poco al equipo de producción, para que no solo lleguen a los objetivos, si no que lo cumplan lo antes posible.

En este error suelen caer los gerentes o jefes de equipos, que creen que la producción se puede ir aumentando tanto en cantidad como en tiempo indefinidamente. Suelen ir metiendo el factor prisa, un gran error, porque no por adelantar las cosas en tiempo se van a hacer mejor.

Una vez que un equipo ya tiene una velocidad de Sprint, el jefe de proyecto o gerente no se suele conformar con lo que tiene, dado que en su mente siempre tiene el objetivo de exprimir al máximo al equipo y va induciendo a que este produzca más deprisa.

La primera herramienta que se utiliza en Scrum es la Pila de producto, o Backlock. Se denomina así al documento donde se anotan los requisitos que solicita el cliente sobre su pedido o encargo.
Ejemplos de pila de producto:

Pongamos un ejemplo: Un cliente llama por teléfono a una empresa para encargarle que necesita unas sillas futuristas para su restaurante. La empresa que recibe  le muestra su catálogo On Line y aquél no encuentra ninguna que le guste. El cliente solo dice que quiere una silla distinta. En este caso tenemos muy clara la necesidad del cliente y sus peculiariades, una silla futurista.
El Producto Owner cita al cliente para preparar la pila de producto, dado que una silla futurista es un término muy genérico, y debe concretarse para que el resultado de la fabricación de la misma sea óptimo.

La pila de producto se realiza separando los elementos en una lista, en el caso de la silla: respado, patas, sillón, brazos, otros elementos decorativos que el cliente solicite.
El Produc Owner le va preguntando cómo quiere cada uno de los elementos, así se va concretando lo que para el cliente significa “Silla futurista”. Después de una reunión de dos horas podemos decir que como pila de producto han obtenido la siguiente:

• Respaldo ancho, de unos 60 centímetro, de metal y de color gris, acolchado.
• Sillón del mismo acolchado que el respaldo, circular y con dibujos futuristas de planetas.
• Patas de aluminio finas y rectas.
• Con brazos de aluminio acolchados igual que el respaldo.
• Poner en los brazos un espacio para enchufes para micrófonos y cascos (para que los clientes del restaurante puedan hacer sus pedidos desde la silla), esto lo montará otra empresa.

Como podemos comprobar la empresa ya tiene una idea de qué significa una silla futurista para el cliente, con la reunión y con la disección de los elementos hemos forzado al cliente a que explique con más detalles su idea.

Esta pila de producto ahora se remite al equipo que estima el coste de desarrollo de la misma. Una vez estimado se le presenta al cliente el precio y los plazos de ejecución de cada una de las tareas de la pila de producto.
El cliente prioriza esta pila y por donde se debe comenzar el trabajo.

Al final de cada Sprint se le muestra al cliente la evolución de su encargo.

La pila de producto está priorizada por el cliente, este puede reordenarla cuando quiera siempre que no afecte a las tareas que están en producción. El cliente además puede añadir nuevas tareas a la pila, en este caso se le estima el coste y el plazo de entrega y si está de acuerdo se suma a la producción. Supongamos que en el ejemplo anterior, el cliente llama a mitad del encargo para decir que quiere ponerle al respaldo unos altavoces, aunque el respaldo ya esté terminado, no hay problemas, se estima y presupuesta la tarea, y se añade a la pila si el cliente da su visto bueno.

Scrum es un grupo de herramientas de gestión, empleadas por personas que tienen unos roles definidos, que las empresas pueden utilizar para crear sus propias metodologías. En resumen, Scrum es una plataforma que permite a una empresa crear su propia metodología, pero no es una, como sí lo es Métrica 3.

Scrum por lo tanto no puede ser denominada como una metodología, sino como un grupo de elementos que permiten construir una, no caer en este error es el primer paso para ir aprendiendo los principios que rigen el desarrollo ágil.

Scrum ofrece la posibilidad de que la empresa establezca una propia metodología, creando unos roles a las personas que participan en la misma: Dueño de Producto, Scrum Master, Equipo de trabajo. También permite flexibilidad en los ciclos de trabajo. La empresa puede definir éstos a la hora de crear su propia metodología. Scrum, además, da flexibilidad a la hora de parametrizar y controlar la productividad.

Scrum significa Melé, un lance del juego que se produce en el deporte rugby.
En este lance los miembros de cada equipo se agrupan en una formación, todos agarrados y agachados, se unen a los contrarios entrelazando las cabezas, dejando un hueco en el centro, por donde se introduce el balón al mismo tiempo que ambos equipo empujan para ganar el control de la pelota.

El término Scrum, desde que nació el concepto basado en el Manifiesto Ágil, se emplea también para definir una serie de herramientas que ayuden a las empresas a poder crear equipos de trabajo, gestionar unos roles dentro de estos equipos de trabajo, y a realizar unas entregas iterativas y crecientes del desarrollo de un producto que fabriquen.

Las similitudes románticas de la situación de un equipo de una empresa con la Melé de Rugby se pueden resumir en varios aspectos:

- Un equipo unido, todos agrupados con el mismo objetivo.

- El equipo empuja a la misma velocidad y sin romper la formación.

- Si un miembro de la Melé se viene abajo, se caen todos, por lo que tiene que haber una confianza plena en todos los compañeros.

Básicamente podemos decir que Scrum se basa en los principios ágiles tomando como una de sus piezas principales la gestión e integración en la producción de los equipos.

Este espacio se irá completando no sólo con artículos, noticias y comentarios, sino también con recursos creados por nosotros que ofreceremos a la comunidad de forma gratuita.

Scrum.es nace con la intención de divulgar este framework como herramienta para que las empresas se creen su propia metodología ágil.